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Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Projektarbeit
Immer wieder werden Fragen zu Kennzahlen und Kennzahlensystemen in der Projektarbeit gestellt. Damit verbunden ist der Wunsch in kompakter Form Auskunft über die aktuelle Situation und über Entwicklungen zu erhalten – gerne in Form eines Steuerungscockpits (auch bekannt als Dashboard, Management- oder Kennzahlen-Cockpit).
Kennzahlen sind ein nützliches Instrument zur Planung und Steuerung und sollten dort ihren Einsatz finden, wo wichtige Entscheidungen getroffen werden.
Mit Kennzahlen lassen sich in der Projektarbeit auf Projektportfolio-, Programm- und Projektmanagement-Ebene Vorgänge darstellen, messen und beurteilen, Maßstäbe und Eingriffsgrenzen für das Handeln festlegen und kritische Erfolgsfaktoren ableiten. Sie machen häufig Sachverhalte sichtbar, die aus dem unverdichteten breiten Zahlenmaterial nicht sofort zu erkennen sind.
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Risikoarten im Projekt – Wer braucht schon Risikomanagement?
Kennen Sie das? Als Projektmanager wissen Sie um die Bedeutung von Risikomanagement in Projekten und möchten das unbedingt in ihrem Projekt etablieren. Häufig müssen Sie sich jedoch folgende Vorbehalte anhören:
„Risikomanagement brauchen wir nicht! Ist zu arbeitsaufwendig, kostet zu viel und Risiken können wir sowieso nicht beeinflussen. Wir machen keine Projekte mit hohem Risiko. Risiken wälzen wir ganz einfach vertraglich auf andere ab.“
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Wie Sie Produkte und Dienstleistungen entwickeln und Projektergebnisse generieren, die Ihr Kunde wirklich will
Jedes Vorhaben entspringt einer Idee oder einem erkannten Bedarf und soll in der Regel Wert für Kunden oder das eigene Geschäft schaffen.
Viele Vorhaben und Ideen werden häufig aus der Annahme heraus initiiert, dass das Ergebnis des Vorhabens, also das Endprodukt oder die Dienstleistung wirklich einzigartig ist, unbedingt vom Kunden gebraucht und bei ihm so richtig einschlagen wird. Viele Vorteile und Nutzen sowohl für das eigene Unternehmen als auch für den Kunden werden gesehen.
Ist die Idee für ein Projekt, eine Produkt- oder Dienstleistungsentwicklung etwas gereift, dann wird mit viel Aufwand ein Business Case erstellt, welcher die wirtschaftliche Rechtfertigung für ein Projekt untermauern soll. Wieder mit vielen, häufig nicht genau belegbaren Annahmen und Hypothesen, insbesondere was die monetären Nutzenaspekte betrifft. Intensiv wird sich mit dem Business Case auseinandergesetzt. So wird die Illusion geschaffen, dass es tatsächlich funktionieren könnte.
Zentralisiertes Anforderungsmanagement / Demand Management – Wie sie den Wertbeitrag von IT-Projekten erhöhen
Die Nachfrage nach IT-Projekten wird unternehmensintern maßgeblich aus den Fachabteilungen / Fachbereichen generiert. Oftmals ist insbesondere in großen Unternehmen festzustellen, dass Geschäftsfelder / Geschäftsbereiche Zugriff auf eigene IT-Bereiche haben. Projektentscheidungen und Budgets stehen dezentral in der Verantwortung der einzelnen Businessbereiche. Geschäftsfeldübergreifende Abstimmungen finden nicht immer statt, so dass es zu Überschneidungen und Redundanzen bei den IT-Projekten / Projektergebnissen kommen kann. Auch ist bei dieser Form der Organisation des dezentralen Anforderungsmanagements die konsequente Ausrichtung der Projekte an den strategischen Zielen des Unternehmens nicht immer gegeben.
Ein zentrales Anforderungsmanagement / Demand Management wird häufig in einer Organisationseinheit zusammengefasst, die direkt der Unternehmensleitung unterstellt ist. Im Rahmen dieser Form der Organisation des Anforderungsmanagements kann die Ausrichtung der Projektinvestitionen an der Geschäftsstrategie, Konsolidierung und Koordination der Projektanforderungen /-ideen und die Governance viel einfacher sichergestellt werden. Über die Standardisierung von Prozessen, Vorgehensweisen und Methoden können Synergieeffekte und Effizienzsteigerungen erzielt werden.
