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Zentralisiertes Anforderungsmanagement / Demand Management – Wie sie den Wertbeitrag von IT-Projekten erhöhen
Die Nachfrage nach IT-Projekten wird unternehmensintern maßgeblich aus den Fachabteilungen / Fachbereichen generiert. Oftmals ist insbesondere in großen Unternehmen festzustellen, dass Geschäftsfelder / Geschäftsbereiche Zugriff auf eigene IT-Bereiche haben. Projektentscheidungen und Budgets stehen dezentral in der Verantwortung der einzelnen Businessbereiche. Geschäftsfeldübergreifende Abstimmungen finden nicht immer statt, so dass es zu Überschneidungen und Redundanzen bei den IT-Projekten / Projektergebnissen kommen kann. Auch ist bei dieser Form der Organisation des dezentralen Anforderungsmanagements die konsequente Ausrichtung der Projekte an den strategischen Zielen des Unternehmens nicht immer gegeben.
Ein zentrales Anforderungsmanagement / Demand Management wird häufig in einer Organisationseinheit zusammengefasst, die direkt der Unternehmensleitung unterstellt ist. Im Rahmen dieser Form der Organisation des Anforderungsmanagements kann die Ausrichtung der Projektinvestitionen an der Geschäftsstrategie, Konsolidierung und Koordination der Projektanforderungen /-ideen und die Governance viel einfacher sichergestellt werden. Über die Standardisierung von Prozessen, Vorgehensweisen und Methoden können Synergieeffekte und Effizienzsteigerungen erzielt werden.
Ressourcenmanagement für Projekte – So kann es gelingen
Ressourcen im Sinne von Einsatzmittel im Projekt können unterschiedlichster Art sein, so finden sich z.B. personelle Ressourcen (Human Resources), Engpassressourcen, Beständige & verbrauchbare Ressourcen, Finanzmittel, Sachmittel Informationen, Dokumente und Wissen darunter.
Wenn im weiteren Verlauf dieses Artikels von Ressourcen gesprochen wird, dann sind damit personelle Ressourcen gemeint. Menschen als Ressourcen zu benennen ist hier nicht geringschätzend zu verstehen sondern der allgemein verwendeten Begrifflichkeit und des Verständnisses in diesem Umfeld geschuldet.
Ohne ausreichende personelle Ressourcen mit der richtigen Qualifikation, Verfügbarkeit und ausreichende Arbeitskapazität kann kein Projekt seine Ziele erreichen. Ressourcen mit der richtigen Qualifikation sind damit kritische Erfolgsfaktoren für die Projektabwicklung.
Aus Sicht des Projektleiters und seiner Projektplanung sind also Methoden, Verfahren und Werkzeuge wichtig, die Ressourcen mit der richtigen Verfügbarkeit/Kapazität, mit der richtigen Qualifikation, zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort identifizieren helfen können.
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Skill-Management in Projekten – 4 Schritte zur optimalen Projektbesetzung
Jeder Projektmanager kennt die Situation. Häufig müssen Projekte qualifiziert besetzt und ein Team rasch aufgestellt werden.
Im Zweifelsfall greift der Projektmanager immer wieder auf diejenigen Mitarbeiter zurück, die er gut kennt und intuitiv nach ihren Fähigkeiten beurteilt. Es arbeiten damit aber immer wieder die gleichen Mitarbeiter zusammen, die ggf. gut aufeinander eingespielt sind aber nicht unbedingt die Kompetenzen besitzen, die Projektaufgaben optimal zu erfüllen.
In großen Unternehmen wird die Teambesetzung noch schwieriger und komplexer, da eine rein auf Erfahrungen und Intuition des Projektmanagers basierende Auswahl von Mitarbeitern kaum mehr möglich ist. Damit steigt das Risiko nicht mehr die wahren Experten zu finden und in das Team zu integrieren. Fehlbesetzungen sind die Folge.
Das Resultat sind unzufriedene Kunden, keine Nachfolgeaufträge, Konflikte, nachlassende Motivation im Team und viele weitere Krisenindikatoren.
Die richtige Teambesetzung ist ein kritischer Erfolgsfaktor für ein Projekt!
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Krisenentstehung in Projekten – Wie sich Krisen vermeiden lassen
Krisenprojekte kennt vermutlich jeder. Sowohl prominente aus den Medien wie z.B. Flughafen BER, Stuttgart21, Elbphilharmonie, Euro-Hawk u.s.w. als auch das eine oder andere Krisenprojekt aus der Erfahrung im eigenen Unternehmen. Die Gründe dafür liegen meist im unzulänglichen menschlichen Handeln.
Oftmals schon zu Beginn der Initiierung eines Projekts werden die Fundamente für Krisen in den Projekten gelegt. Zu optimistische Termin- und Kostenprognosen, Vorgaben und Verpflichtungen, bewusst oder unbewusst ohne Kenntnis der Projektdetails beschlossen, machtpolitische Interessen, Ignoranz oder schlichtweg intellektuelles Versagen bilden die Basis späterer Projektkrisen.
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