Konfliktmanagement in Scrum

Die Einführung und Anwendung von agilen Methoden wie Scrum im Unternehmen machen neue Formen der Führung und Zusammenarbeit erforderlich, die zu Reibungspunkten und Konflikten führen. Das erfasst die gesamte Organisation, die oftmals vor einem Kulturwandel steht. Um sich die unbestrittenen Vorteile agiler Methoden zu erschließen müssen Umdenk- und Veränderungsprozesse von der Geschäftsleitung bis zu den Mitarbeitern stattfinden.

Aber auch in der täglichen Anwendungspraxis von Scrum tun sich viele Konfliktherde auf. Konflikte müssen aktiv gemanagt werden. Andernfalls  werden die Erwartungen an Scrum nicht erfüllt, die Potenziale nicht erschlossen und Enttäuschungen sind die Folge.

Konflikte können äußert wertvoll sein, da sie Probleme bewusst machen und Treiber für Veränderungen sind. Der Druck zur Veränderung kann die Zusammenarbeit katalysieren und es entstehen neue Impulse und kreative Ideen, die für die Arbeit förderlich sein kann. Konflikte können aber auch gefährlich werden, wenn eine Meinungsverschiedenheit aufgrund der Konfliktdynamik bedrohlich eskaliert.

Konfliktmanagement ist daher eine Führungskompetenz, die besonders wichtig ist. Das frühzeitige Erkennen und Lösen von Konflikten ist für Scrum Master besonders von Bedeutung.

Projekt übernehmen oder besser doch nicht? – Karrierefaktor Projekt

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Ihr Unternehmen erhält von einem Unternehmen eine Angebotsanfrage und bietet diesem die Durchführung eines Projekts an. Es werden alle wirtschaftlichen und technischen Details eines Werkvertrags mit dem Kunden verhandelt. Der Kunde nimmt das Angebot ihres Unternehmens an. Intern werden Ressourcen bereitgestellt und ein Projektmanager wird gesucht.

Erst jetzt werden Sie von Ihrem Unternehmen gebeten das Projekt zu übernehmen. Recht spät im Prozess der Projektinitiierung.

Gut für Sie, wenn ihr Unternehmen und alle Beteiligte sehr erfahren in der Projektarbeit sind und einen hohen Reifegrad im Projektmanagement hat. Schlecht für Sie als Projektmanager, wenn nicht.

Unrealistisches Szenario? Vergleichbares passiert bei einem Wechsel des Projektmanagers in einem laufenden Projekt, der aus unterschiedlichen Gründen veranlasst sein kann. Hier kommen jedoch noch weitere Aspekte hinzu.

Alle Rahmenbedingungen liegen bereits vor Ihrem Einsatz als Projektmanager fest. Auf was sollten Sie alles achten?

Werttreiberorientierte Leistungssteuerung von Programmen und Projekten mit Hilfe von Key Performance Indikatoren KPI

Das Messen der Projektperformance, die einfache Darstellung in Dashboards und im Reporting ist eine häufig geäußerte Anforderung des Managements, der Programm- und Projektleiter, von PMO-Leitern und zum Teil von Kunden. Dahinter steckt der Wunsch nach dem Verständnis der aktuellen Entwicklung des Projektgeschehens anhand von Key Performance Indikatoren und die Möglichkeit der rechtzeitigen Steuerung und des Eingriffs.

Dabei reicht die alleinige Fokussierung und Beurteilung der Projektperformance und des Projekterfolgs auf Basis der Größen Zeit, Qualität und Kosten immer weniger aus. Der Nutzwert der Liefergegenstände des Projekts, sowohl intern als auch kundenbezogen wird immer wichtiger.

Jedes Programm oder Projekt kann abhängig von Art und Inhalt (IT, Prozessoptimierung, Migration, Strategie, etc), sowie den strategischen Zielen des Unternehmens/Bereichs unterschiedliche individuelle KPIs, die sich auch im Verlauf des Projekts verändern können, haben.

Daraus erwächst für den Programm- oder Projektmanager die Notwendigkeit die richtigen KPIs zu identifizieren und zu implementieren. Ein Weg dazu bietet die Ableitung von KPIs anhand der Identifizierung von Werttreibern und die Entwicklung eines Werttreiberbaums.