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Agilität – gelebte (!) Wertschätzung
Ein Artikel von unserer Kooperationspartnerin und Gastautorin Dr. Christine Scheitler
Seit einiger Zeit spukt der Begriff „Agilität“ lebhaft durch alle Führungsetagen. Denn Agilität gilt als Meta-Erfolgsfaktor für die digitale Transformation und für moderne Unternehmen sowieso.
Dabei stellt sich für mich zunächst einmal die Frage, was ist eigentlich Agilität?
Der Begriff entstand ursprünglich im Bereich der Softwareentwicklung in Methoden wie zum Beispiel Scrum. Die Idee agiler Softwareentwicklung war es, diese Prozesse flexibler und schlanker zu gestalten und damit dem Hinterherhinken an sich verändernde Rahmenbedingungen entgegenzuwirken. Damit ist weniger der Aspekt der Schnelligkeit gemeint, sondern die Fähigkeit, sich auf rasch verändernde Rahmenbedingungen anpassen zu können. Und das Ganze setzt auf hohe Selbststeuerung der Teams. Damit wird diesen Teams Verantwortung für den eigenen Prozess übertragen.
Wer sich in Richtung agiler Unternehmensstrukturen verändern will, muss den eigenen Führungsstil verändern. Sagen, wo’s langgeht, reicht dann nicht mehr. Gefragt – und das zwingend – sind viel mehr: Delegation von Entscheidungskompetenz, Beteiligung an Entscheidungsprozessen und höhere Autonomie für Teams und Mitarbeiter.
Selbstgesteuertes Coaching durch kollegiale Beratung
Führungskräfte, Projektleiter, Scrum Master, Product Owner, Team-/Gruppenleiter haben in ihrem beruflichen Alltag regelmäßig mit Situationen zu tun, die sich durch Konflikte (u.a. Rollenkonflikte), widersprüchliche Ziele sowie als problematische empfundene Interaktionen und Begegnungen auszeichnen. Nicht zuletzt auch mit dem Treffen von Entscheidungen bzw. der Wahl zwischen zwei unangenehmen Dingen oder Wegen (Dilemmata).
Eine Möglichkeit damit umzugehen und sich Rat einzuholen, ist die kollegiale Beratung. Mit Hilfe dieses Ansatzes können als schwierig empfundene Situationen der Führungspraxis reflektiert und rasch Problemlösungen sowie Handlungsoptionen entwickelt werden. Und das ganz ohne kostenintensiven externen Beratereinsatz.
Damit gelingt eine Professionalisierung der eigenen Führung. Gemeinsam werden Erfahrungen und Praxiswissen reflektiert, gegenseitige Inspiration zum Ausprobieren neuen Verhaltens getriggert und so die eigenen Kompetenzen in Bezug auf Führungs- und Methodenkompetenzen, Kommunikations- und Coaching-Kompetenzen sowie Selbstreflexionsfähigkeit weiterentwickelt
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Scrum@ScaleTM – Neues Scrum-Skalierungsframework von Dr. Jeff Sutherland & Scruminc.com
Scrum als agiles Entwicklungsframework für Produkte (Hardware, Software), Prozesse, Services und komplexe integrierte Systeme ist zwischenzeitlich etabliert. Teams mit maximal 9 Entwicklern wie in Scrum Guide beschrieben, sind für viele Produktentwicklungsszenarien jedoch häufig nicht mehr ausreichend.
Agile Frameworks die skalieren, d.h. auf viele Entwickler und viele Teams praktikabel anwendbar sind um umfangreiche und integrierte Produktentwicklungen zu unterstützen, werden gebraucht. Zwischenzeitlich haben sich viele Frameworks auf Basis von Scrum und anderer agiler Methoden entwickelt, die eine solche Skalierung leisten.
Die bekanntesten unter anderem sind das SAFe – Scaled agile Framework, LeSS – Large Scale Scrum, NEXUS, Spotify etc.. Diese Skalierungsarchitekturen haben ihre Anwendungsfelder und sind unterschiedlich komplex in der Umsetzung und Anwendung.
Ein neues, weiteres Modell wurde am 10.2.2018 von Dr. Jeff Sutherland, der Co-Founder von Scrum, und Mitarbeitern seiner Firma Scruminc.com im Rahmen eines Guides vorgestellt: The Scrum@ScaleTM-Guide 1.0
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Culture Map – Standortbestimmung und Zielklärung agile Unternehmenskultur
Agiles Arbeiten erfordert eine neue Unternehmenskultur. Nahezu alle einschlägigen Literaturquellen betonen die Bedeutung der Anpassung der Unternehmenskultur und Führung an die Erfordernisse agilen Arbeitens.
Für die agile Transformation bedeutet dies sich die eigene Unternehmenskultur mit seinen gemeinsamen Werten, Normen und Einstellungen, Denk- und Handlungsmustern, den Glaubensgrundsätzen und Verhaltensweisen bewusst zu machen, die das Miteinander und das Führungsverhalten prägen.
Darauf aufbauend kann das Zielbild für ein agiles Arbeiten entworfen und Interventionen sowie Adaptionen an der Unternehmenskultur vorgenommen werden. Cultural Change ist hier das Stichwort, das eines der wichtigsten aber gleichzeitig auch schwierigsten Aufgaben darstellt. Dabei gilt als unbestritten, dass die Unternehmenskultur von kritischer Bedeutung für die agile Transformation und den Unternehmenserfolg ist.
Doch wie führe ich eine Standortbestimmung durch und wie gestalte ich ein Zielbild für das agile Arbeiten? Hier kann das Culture Mapping unterstützen.
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