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Aus Projekterfahrungen lernen
Projekterfahrungen, positive wie negative aus vorangegangen Projekten zu nutzen, um nicht jeden Fehler selber oder neu zu machen, sondern um daraus zu lernen, macht nicht nur aus wirtschaftlichen Gründen vielfach Sinn. Oftmals wird erst gegen Ende eines klassisch gemanagten Projekts ein sogenannter Lessons learned oder Debriefing Workshop in mehr oder weniger strukturierter Form durchgeführt, um das Projektgeschehen retrospektiv zu analysieren, zu reflektieren, Schwachstellen zu identifizieren, Situationen zu bewerten und Erkenntnisse daraus zu ziehen. Im Kontrast dazu stehen die agilen Vorgehensweisen wie z.B. Scrum, die dem empirischen Prozesssteuerungsprinzip „Inspect & Adapt“ folgend, schon nach jedem Sprint ein Sprint Review (Produktbezogenes-Review) und eine Sprint Retrospektive (Prozessbezogene Lessons learned mit Optimierungsvorschlägen für den nächsten Sprint) vorsehen.
Mit schwierigen Teammitgliedern umgehen
Jeder der Teams schon geführt hat oder Teil eines Teams war kennt sie. Einzelne Teamkollegen, die durch ihr spezielles Verhalten, ihre Arbeitsunwilligkeit und negative Haltung die Motivation, Produktivität, Teamgeist und Stimmung im Team lähmen. Oftmals lassen sich Teams nicht nach Wunsch zusammenstellen. Dann gilt es mit den vorhandenen Mitarbeitern auszukommen die zur Verfügung stehen. Doch nicht zu jedem Preis müssen teamunfähige Kollegen mit schwieriger Persönlichkeit geduldet und durchgeschleppt werden.
Transformationale Führung – erzeugt Sinn. Leadership Survey 2018 bestätigt.
Ein Artikel von unserer Kooperationspartnerin und Gastautorin Dr. Christine Scheitler
Wie wollen Fachkräfte geführt werden? Eine aktuelle Studie der Online-Jobbörse Stepstone und der Managementberatung Kienbaum ging dieser Frage nach. Dafür wurden rund 13.500 Fach- und Führungskräfte befragt. Die ideale Führungskraft sieht in den Augen der meisten Befragten so aus: Sie dient als Vorbild und vermittelt eine Vision, die die Mitarbeitenden motiviert (transformationaler Führungsstil). Gleichzeitig formuliert sie konkrete Ziele und gibt konstruktives Feedback (strategische Führung). Neun von zehn Befragten würden es vorziehen, so geführt zu werden. 84 Prozent ist es zudem wichtig, dass ihre Führungskraft werteorientiert handelt und die Selbstständigkeit der Mitarbeiter fördert (ethische Führung). Fachkräfte wissen also, was sie wollen und was sie nicht wollen.Führen.
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Risikomanagement in Scrum Projekten
Risikomanagement ist sowohl im klassischen Projektmanagement wie auch in agilen Vorgehensweisen unverzichtbar. Hierdurch wird ein frühes Eingreifen bei Abweichungen ermöglicht und Fehlentwicklungen vermieden. Der Scrum Guide macht nur allgemeine Aussagen zu Risiken in Teilbereichen wie z.B. Länge der Sprints und Transparenz der Artefakte ([Teil-]-Arbeitsergebnisse). Konkrete Hinweise zum Risikomanagement fehlen im Scrum Guide. Wie oft in solchen Situationen bilden sich dann in der Scrum Community aus der Praxis entwickelte Vorgehensweisen heraus, die dann allgemein zur Anwendung kommen.
