Value Streams und die Bedeutung im Scaled Agile Framework SAFe 5
Der Wertstrom-Ansatz kommt ursprünglich aus dem Lean Thinking. Einfach betrachtet stellt es den Wertstrom durch die Organisation dar – von der Idee/Konzept bis zum Umsatz. Typischerweise fließt der Wertstrom dabei häufig über unterschiedliche Abteilungen und Funktionsbereiche hinweg. Ein solcher Wertstrom kann analysiert und optimiert werden. Dabei gilt es den Wertstrom weiter zu entwickeln und kontinuierlich zu verstetigen (weniger Stopp-Start-Stopp-Start-usw.) d.h. zu beschleunigen und den gesamten Wertstrom zu harmonisieren, nicht nur einige Schritte davon. Im Kontext von SAFe ein wesentliches Element für Unternehmensagilität.
Wertströme – Value Streams - Value Stream Mapping
Wertströme stellen die Reihe von Schritten dar, die ein Unternehmen/Organisation durchführt, um Lösungen zu implementieren, die einen kontinuierlichen Wertfluss für einen Kunden bieten.
Der Wertstrom umfasst damit alle Ablaufabschnitte und Aktivitäten, die bei der Auftragsdurchführung auftreten, also sowohl wertschöpfende Primär- als auch nicht wertschöpfende Unterstützungsaktivitäten.
Silodenken reduziert erheblich Effektivität und Effizienz der Prozesse
Typischerweise werden heute Mitarbeiter, Personal, Führungskräfte in Unternehmen und Organisationen in siloartigen Strukturen organisiert, wo die Arbeit verrichtet wird.
Der Wertefluss im Sinne einer Produkt- oder Dienstleistungsentstehung läuft also quer über die Bereiche und Abteilungen wie z.B. Geschäftsentwicklung, Produkt-Entwicklung, Test, Produktion, Qualitätssicherung, Marketing, Vertrieb, etc. hinweg. Es ist leicht zu erkennen, dass dabei an den Silogrenzen Übergaben mit Stopp-Start-Stopp-Start…. Effekten entstehen, die den Fluss der Wertentstehung hin zum Kunden bremsen.
Hinzu kommen noch politische Hürden und Befindlichkeiten, die eine effektive Kooperation über die Silos hinweg erschweren. Auch die die Kommunikation über die Silogrenzen hinweg gestaltet sich nicht immer einfach und effektiv.
Das kann in lange liege-, warte- und nur kurzen Bearbeitungszeiten resultieren, was wiederum große Ineffizienzen als Folge haben kann.
Ein Silo-artiges Denken und Handeln führt dazu, dass jeder Bereich/Abteilung vor sich hin wurschtelt, denkt und für sich entwickelt. Ein übergreifender und uneingeschränkter Gedankenaustausch findet kaum statt.
Das Resultat sind Doppelarbeiten, Fehler, Nacharbeiten, Nachfragen und Nachklärungen und aufwendigen Koordination. Der Prozess ist geprägt von vielen Stopp-Start-Stopp-Start-…Vorgängen and den Silogrenzen. Die eigentliche Bearbeitungszeit, also die Zeit in der wirklich Wert für den Kunden entsteht, macht dabei den kleineren Anteil an der Gesamtdurchlaufzeit aus.
Abbildung Auftragsdurchlauf – Denken und Handeln in Silos – Geringer Anteil an wertschöpfender Bearbeitungszeit an der Gesamtdurchlaufzeit
Der Wertstrom, also der Prozess mit den einzelnen Prozesselementen quer über die Organisationshierarchie, bilden die eigentlichen wertschöpfenden Elemente ab, nicht die Hierarchie mit ihren Silos.
Gelingt es nun eine Organisationsform zu finden, die einerseits die Stabilität und Effizienz der Hierarchie mit der Agilität und Effektivität der Wertströme/Prozesse verknüpfen kann, werden wesentliche Nutzeneffekte erzielt
- Weniger Verantwortungswechsel, schnellere Wertlieferung, optimierte Time-to-Market-Zyklen
- Steigerung der Qualität und Produktivität
- Integrierte Abstimmung zwischen dem Unternehmenseinheiten
- Optimieren des Systems als Ganzes
Hier setzt SAFe an.
Quelle: In Anlehnung an Achieving Business Agility with SAFe 5, A Scaled Inc. Whitepaper, February 2021
Die Abbildung zeigt das duale Konzept der Hierarchie in Kombination mit einer netzwerkbasierten, kundenorientierten Prozessorganisation rund um die Value Streams.
In SAFe wird der Value Stream als DAS wesentliche Fundament verstanden, das es braucht um die Werteentstehung in SAFe zu verstehen, zu organisieren und letztendlich Wert zu liefern.
„…Der Grund, warum wir uns nach Wertströmen organisieren, ist einfach. Wir wollen die Zeit bis zur Wertschöpfung (oder zum Markt) beschleunigen. Das tun wir, indem wir den Wertfluss durch das System als Ganzes optimieren. Denn ein Unternehmen, das kein klares Bild davon hat, was es wie liefert, kann es nicht verbessern…“. Quelle: SAFe Inc.
Wenn man also die Mitarbeiter nicht in Silobereiche organisiert, sondern einzelnen Schritten im Wertstrom zuordnet, dann werden diese Vorteile erhalten:
- Weniger Übergaben und Verzögerungen, so dass die Teams mit kleineren Losgrößen arbeiten können
- Ermöglicht langlebige, stabile Teams, die sich auf die Lieferung von Werten konzentrieren, statt auf Projekte, die sich auf die Erledigung von Aufgaben konzentrieren
- Ermöglicht schnelleres Lernen und kürzere Time-to-Market
- Trägt zu höherer Qualität und mehr Produktivität bei Unterstützt schlankere Entwicklungs- und Budgetierungsmethoden
Ein SAFe-Portfolio enthält daher einen oder mehrere Wertströme, von denen jeder dem Aufbau und der Unterstützung einer Reihe von Lösungen gewidmet ist, d.h. den Produkten, Dienstleistungen oder Systemen, die an den Kunden geliefert werden, unabhängig davon, ob es sich um ein internes oder externes Unternehmen handelt.
In SAFe gibt es zwei Typen von Wertströmen / Value Streams
Zu unterscheiden sind zwei unterschiedliche Typen von Value Streams
Operational Value Streams: Dort findet die eigentliche Wertschöpfung der Leistungen statt
Development Value Streams: Das sind die Value Streams, welche die operational Value Streams bei ihrer Wertschöpfung optimal unterstützen.
Quelle: Frank Ahlrichs, TCI Transformation Consulting International GmbH
Value Streams ermitteln
Dabei gilt es zunächst die Value Streams zu identifizieren.
- Was sind die Produkte / Dienstleistungen?
- Wer sind die Kunden?
- Mit welchen Prozessen arbeiten die Produkte?
- Ist der konkrete Bedarf zu jedem Zeitpunkt klar?
- Welcher Prozess erbringt welche Leistung?
- Was sind die Übergabepunkte?
- Welche Systemunterstützung gibt es?
- Welche Rollen sind beteiligt?
- Sind Unternehmensgrenzen zu berücksichtigen und wenn ja, wie?
- Wie kann die Wertschöpfung in inkrementelle Scheiben geschnitten werden?
- In welchen Zeiträumen muss die Leistung erbracht werden?
- Weitere
Quelle: Quelle: Frank Ahlrichs, TCI Transformation Consulting International GmbH
Ein Wertstrom beginnt und endet beim Kunden und umfasst alle Arbeiten und Aktivitäten, die zur Ausführung eines Auftrags nötig sind. Das Produkt wird durch den gesamten Prozess verfolgt und wertschöpfende und Verschwendungen werden definiert.
Die Wertstromanalyse hilft Verschwendungen ausfindig zu machen und zu eliminieren.
Dabei wird ein Wertstrom analysiert und Daten erhoben wie Rüstzeiten, Bearbeitungszeiten, Wartezeiten. Damit ist der Ist-Zustand des Prozesses identifiziert und Klarheit über den aktuellen Prozess gewonnen. Damit ist die Basis für den nächsten Schritt geschaffen.
Es schließt sich das Wertstrom-Design an. Dabei geht es zunächst um die Visualisierung des Soll-Zustands. Wertschöpfende Aktivitäten werden optimiert, nicht wertschöpfende aber erforderliche Aktivitäten werden reduziert und Verschwendungen werden eliminiert.
Tools für die Visualisierung und Analyse von Wertströmen
Wertstromanalyse im Lean Management nutzt eine Liste von Symbolen zur einheitlichen Bezeichnung der Prozesse
Quelle: Frank Ahlrichs, TCI Transformation Consulting International GmbH
Wertströme zeigen insbesondere auf, wieviel Zeit für den gesamten Prozess gebraucht wird und wieviel davon der Anteil an wirklicher Wertschöpfung ist
Quelle: Frank Ahlrichs, TCI Transformation Consulting International GmbH
Mit Value Streams zur Unternehmensagilität
Die Etablierung einer netzwerkbasierten, kundenorientierten Prozessorganisation mit Ausrichtung auf die Value Streams bei gleichzeitiger Nutzung der bisherigen Aufbauorganisation ermöglicht den Weg zur kundenzentrierter Geschäftsagilität (Business Agility). Das ist der Anspruch von SAFe (Scaled Agile Framework).
Durch die Befähigung der Mitarbeiter, schnelle Entscheidungen zu treffen, einschließlich der Zuweisung von Ressourcen und der Ausrichtung der richtigen Mitarbeiter auf die richtige Arbeit, wird Business Agility (Unternehmensagilität) erreicht. Agile Teams, befähigt, leistungsstark, fokussiert und kollaborativ mit cross-funktionaler Zusammensetzung bilden dabei die Eckpfeiler für die Unternehmensagilität.
Vale Streams sind im SAFe-Kontext Lean Business Operations, welche ein Baustein für die Organizational Agility darstellen. Organizational Agility ist wiederum selbst ein Baustein, eine Kompetenz für die Erreichung der Unternehmensagilität.
Fazit
Agilität im Unternehmen wird nicht durch die Anwendung agiler Praktiken in einem Bereich oder in einer Abteilung erreicht. Agilität fordert das ganze Unternehmen, die ganze Organisation. Auftragsdurchläufe von der Auslösung bis zur Auslieferung an den Kunden gehen quer über die häufig in Unternehmen anzutreffenden Bereiche/Abteilungen, die Silo-artig strukturiert sind.
Wertströme oder Value Streams machen offensichtlich wo im Prozess die Anteile der wertschöpfenden Arbeiten wirklich stattfinden und wo viel Leerzeiten/Leerleistungen entstehen. Hat man sie analysiert, können sie optimiert werden und bilden dann den Baustein „Lean Business Operations“ im Rahmen der organisationalen Agilität (Organizational Agility) ab.
Die Bildung einer netzwerkbasierten, kundenorientierten Prozessorganisation in Kontext mit der bestehenden Aufbauorganisation und der Zuweisung interdisziplinär besetzter Teams zu den Value Streams führt das Unternehmen weiter an die erstrebenswerte Business Agility, an die Unternehmensagilität heran.
Interessante Hinweise und Links
Achieving Business Agility with SAFe 5, A Scaled Inc. Whitepaper, February 2021
Videos
Four Principles Lean Management
https://www.youtube.com/watch?v=wfsRAZUnonI
Value Stream Mapping = Wertstromanalyse
https://www.youtube.com/watch?v=c69cjPwLz-g
