Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Projektarbeit

Immer wieder werden Fragen zu Kennzahlen und Kennzahlensystemen in der Projektarbeit gestellt. Damit verbunden ist der Wunsch in kompakter Form Auskunft über die aktuelle Situation und über Entwicklungen zu erhalten – gerne in Form eines Steuerungscockpits (auch bekannt als Dashboard, Management- oder Kennzahlen-Cockpit).

Kennzahlen sind ein nützliches Instrument zur Planung und Steuerung und sollten dort ihren Einsatz finden, wo wichtige Entscheidungen getroffen werden.

Mit Kennzahlen lassen sich in der Projektarbeit auf Projektportfolio-, Programm- und Projektmanagement-Ebene Vorgänge darstellen, messen und beurteilen, Maßstäbe und Eingriffsgrenzen für das Handeln festlegen und kritische Erfolgsfaktoren ableiten. Sie machen häufig Sachverhalte sichtbar, die aus dem unverdichteten breiten Zahlenmaterial nicht sofort zu erkennen sind.

Entscheidungsträgern helfen Kennzahlen die festgelegten Ziele zu verfolgen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und Verbesserungen anzusteuern. So können Entwicklungen verfolgt und rechtzeitig Signale für Fehlentwicklungen erkannt werden, Schwächen und Stärken identifiziert und ein Überblick über die Gesamtsituation oder auch nur über Teilbereiche gewonnen werden. Auch das Benchmarking, der Vergleich mit anderen oder Dritten, ist so möglich. Doch erst die kontinuierliche Beobachtung macht Kennzahlen zu einem brauchbaren Instrument.

Relevante messbare Daten aus der Projektarbeit, die oftmals schwer überschaubare Größen kombinieren, lassen sich mit Hilfe von Kennzahlen aussagekräftig zusammenfassen und in einen größeren Zusammenhang stellen. Kennzahlen sind stets Messwerte, die sich nach absoluten Kennzahlen (keine weitere Berechnung), Verhältniszahlen (Berechnung von Verhältnissen) und Richtzahlen (Setzen anderen Kennzahlen in Relation) unterscheiden.

Key Perfomance Indicator (KPI) - Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Projektarbeit

Ein Key Performance Indicator (KPI) (bzw. Leistungskennzahl oder auch Schlüsselkennzahl) bezeichnet Kennzahlen, anhand derer der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation gemessen und/oder ermittelt werden kann.

Kennzahlensysteme müssen wirtschaftlich sein

Zu Beginn ist zu prüfen, welche Kennzahlen speziell für ihre Organisation und Ebene der Projektarbeit erforderlich sind, welche Ziele damit verfolgt werden, wie viele Zahlen überhaupt benötigt werden und wer mit diesen Zahlen arbeiten soll.

Die Erfassung, Auswertung und Überwachung von Leistungskennzahlen kostet Zeit und Aufwand. Kennzahlensysteme müssen daher wirtschaftlich sein und es muss sichergestellt werden, dass die richtigen Kennzahlen ausgewählt und Aussagen daraus abgeleitet werden können, um nicht die falsche Richtung einzuschlagen.

Kennzahlensysteme – Kennzahlen zusammenfassen

Mit isolierten Kennzahlen zu arbeiten reicht oftmals nicht aus. Für viele Bereiche werden daher Kennzahlen, Schlüssel- und untergeordnete Kennzahlen, zu einem Kennzahlensystem zusammengefasst. Damit können Abhängigkeiten und Querverbindungen besser erkannt werden.

Betrachtungsebenen in der Projektarbeit

Je nach Betrachtungsebene in der Projektarbeit geben unterschiedliche Kennzahlen Auskunft über das Projektgeschehen. Grundsätzlich gilt dabei, dass sich die Kennzahlen aus den Zielen und Aufgaben des Unternehmens ableiten müssen. Das bedeutet, dass bei der Auswahl der Kennzahlen, alle Größen für entscheidende und kritische Erfolgsfaktoren festgelegt werden müssen.

Kennzahlen auf der Ebene Projekt

Kennzahlen auf der Ebene Projekt messen die Zwischenergebnisse des Projekts mit Hilfe von Frühindikatoren, um den Stand der Arbeit zu dokumentieren. Dadurch wird die Prüfung ermöglicht, ob die Anforderungen hinsichtlich Zeit, Kosten, Projektumfang und Qualität erbracht werden können.

Demnach wird klassisch der Projekterfolg anhand der Termineinhaltung, der Kosteneinhaltung und der Erfüllung der geplanten Leistungsziele definiert.

Festzustellen aus Sicht der Praxis ist jedoch, dass häufig aus der Perspektive des Managements (Sponsors des Projekts) der Projekterfolg aus betriebswirtschaftlicher Sicht hinzukommt. Also, ob das Projekt auch den betriebswirtschaftlichen Nutzen einfährt wie der Business Case ursprünglich vorgesehen hat. Auch, ob die Erwartungen der Stakeholder (insbesondere des Kunden/der Nutzer) erfüllt wurden, ist eine wichtige Perspektive.

Organisationen müssen hier genau festlegen, welche (Unternehmen> Bereichs> Projekt)-Ziele und welche korrespondierenden Erfolgsfaktoren eine entscheidende Rolle spielen, bevor Kennzahlen definiert werden.

Fertigstellungsgrad (lt. DIN 69901-5):

Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung (Fertigstellungswert oder auch Earned Value) zur Gesamtleistung (Planwert oder Planned Value)

Fertigstellungsgrad = erriechter Ist-Wert / Plan-Wert

Der Wert von geleisteten Arbeiten zu einem bestimmten Stichtag, wird über den Fertigstellungswert berechnet. Nach DIN 69903 werden unter dem Fertigstellungswert „die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts“ verstanden.

Fertigstellungswert = geplante Kosten * aktueller Fertigstellungsgrad

Vorstellung einiger Kennzahlen-/Messsysteme zur Messung des Projektfortschritts

• Ampelmanagement
• Meilenstein-Trendanalyse
• Earned-Value Analyse
• Projekt-Scorecards (Project-Balanced Scorecard in Anlehnung an die BSC Balanced Scorecard - Methodik)
• Kennzahlensysteme in COBIT
• Fortschritt in agilen Projekten

Ampelmanagement

Ampel-Systeme werden im Projektmanagement häufig als Instrument zur Visualisierung des Projektstatus und des ggf. vorhandenen Entscheidungs- bzw. Handlungsbedarfs genutzt. Oftmals mangelt es jedoch an einer konkreten Definition der Bedeutung der einzelnen Ampelfarben.

Dabei haben grüne, gelbe und rote Ampeln haben nur Signalfunktion. Ziel ist dabei das Augenmerk der Entscheidungsträger auf die wesentlichen Aspekte der aktuellen Situation zu lenken und so gezielt weiter nachzufragen oder zu Handeln.

Meilensteintrendanalyse

Die Meilensteintrendananalyse ist ein Instrument, um den Projektfortschritt zu überwachen und um frühzeitig Terminverzögerungen erkennen zu können. Voraussetzung ist, dass die Meilensteine im Rahmen der Planungen eindeutig definiert sind.

Bei einer Meilensteintrendanalyse (MTA) werden die Meilensteine wie in der Planungsphase festgelegt während der gesamten Projektdauer in einem Diagramm fortgeschrieben. Auf den Achsen des Diagramms sind auf der Vertikalen die Meilensteintermine aufgetragen. Auf der horizontalen Achse wird zum Berichtszeitpunkt eine Schätzung der verantwortlichen Projektmitarbeiter, wann ein Meilenstein erreicht sein wird eingetragen. Aus der Fortschreibung ergibt sich ein Trend, der frühzeitig Terminverschiebungen anzeigt.

Abbildungen mit der Darstellung nur eines Meilensteins

Earned Value Analysis (EVA) oder auch Earned Value Management

Folgende Basiswerte werden durch EVA erhoben und ausgewiesen:

Planned Value (PV): Stellt die geplanten Kosten der einzelnen Arbeitspakete über die gesamte Projektlaufzeit kumuliert dar.

Actual Cost (AC): Dieser Wert stellt die Ist-Kosten (Actual Cost) in kumulierter Form dar. Sie geben wieder, welcher Aufwand bisher in das Projekt investiert wurde. Der AC muss mit dem PV verglichen werden, um mögliche Planabweichungen erkennen zu können.

Earned Value (EV): Der EV stellt den wichtigsten Wert bei der Statuskontrolle dar. Der Fertigstellungswert (Earned Value) beschreibt das Ergebnis der tatsächlich realisierten Arbeit.

Planned Value (PV)                                                      Budgeted Cost of Work scheduled (BCWS)

Earned Value (EV)                                                        Budgeted Cost of Work performed (BCWP)

Actual Cost (AC)                                                           Actual Cost of Work performed (ACWP)

Wichtige Indikatoren in diesem Zusammenhang

• Kostenabweichung (Cost variance) CV = EV – AC
• Kosteneffizienz (Cost performance Index) CPI = EV / AC
• Planabweichung (Schedule variance) SV = EV – PV
• Zeiteffizienzen (Schedule performance index) SPI = EV / PV
• Estimated at Completion EAC = BAC / CPI
• Estimated Time to Completion ETC = SAC / SPI

Project-Scorecards (Project-Balanced Scorecard in Anlehnung an die BSC Balanced Scorecard Methode)

Die Project Scorecard übernimmt Prinzipien aus der bekannten Balanced Scorecard BSC zur kennzahlengestützten Unternehmenssteuerung und passt diese auf die projektspezifischen Gegebenheiten an.

Mit Hilfe von Kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) und Projektzielsetzungen wird die projektspezifische Projekt-Balanced Scoredard abgeleitet. Die in der klassischen Balanced Scorecard üblichen 4 Standardperspektiven (Markt-/Kundenpersektive, Finanzperspektive, interne Prozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive im Kontext von Vision und Strategie) können für die Projektarbeit adaptiert und um weitere Perspektiven erweitert werden.

Sind alle Perspektiven einmal festgelegt können daraus die KEFs, die kritischen Erfolgsfaktoren, definiert werden und daraus wiederum weitere Kennzahlen abgeleitet werden.

Beispiele für Kennzahlen, die nach dieser Methodik abgeleitet wurden:

Projekt-Scorecard
Kennzahl	Berechnung	Zielgruppe	Zweck
Finanzielle Kennzahlen
Budgeteinhaltung im Projekt	Soll-Budget / Ist-Kosten	Projektleiter, PLA, PMO, Finanzcontroller	Projektbudgetierung Projektkostensteuerung
Nutzwert des Projekts	Nutzwertanalyse ggf. gewichtet	Projektauftraggeber Entscheidungsträger	Projektbeurteilung durch Entscheider
Kennzahlen zu Kunden (Stakeholder)
Kundenzufriedenheits- index	Bewertungsindex z.B. durch Kundenumfrage	Projektleiter, PLA, PMO	Kundenmanagement/ Qualitätssicherung des Projekt-Marketing
Nutzungsgrad des Produkts des Projekts	Gesamtnutzungszeit/ max. Nutzungszeit	Kunde/ Anwender, Projektleitung, PLA	Trendverfolgung / Zielgruppenmanagement
Bekanntheitsgrad des Projektes	Anzahl der bekannten Projekte / Gesamtzahl der Projekte	Management, Projektmarketing, Projektleitung	Projektakzeptanz schaffen
Kennzahlen zu Prozessen
Projekterfolgsquote	Anzahl erfolgreicher Projekte /Gesamtzahl der Projekte	Projektleiter, PMO, Management	Projekt-Optimierung
Termintreue im Projekt	Tatsächliche Projektdauer / prognostizierte Projektdauer	Projektleiter, PMO	Zeitliche Projekt-Steuerung
Auslastungsrate im Projekt	Tatsächliche Mitarbeiterzeit / zur Verfügung stehende Zeit des Personals	IT-Projektleitung, PMO, Ressourcenmanagement	Projekt-Einsatzplanung
Personalkennzahlen
Mitarbeiter-Zufriedenheitsindex (Projektteam)	Bewertungsindex (Ergebnis von Befragungen der Projekt-Mitarbeiter	Projektleitung, Ressourcen-management	Personaleinsatz
Fluktuationsrate der Projekt-Mitarbeiter (Wechselrate)	Fluktuation/ Gesamtzahl Mitarbeiter	Projektleitung, Personalverantwortliche	Personalbedarfsplanung, Personalentwicklung
Kennzahlen zu Projekt-Produkten
Produktqualitäts-niveau	Maturitätswert	Projektleitung, Anwender	Qualitätssicherung
Abnahmequote	Anzahl termin-gerecht abge-nommener Projekte / Gesamtzahl zur Abnahme anstehender Projekte	Projektleitung, PMO	Projektpptimierung

Quelle: In Anlehnung an Tiemeyer, Ernst: Kennzahlengestütztes IT-Projektcontrolling – Projekt-Scorecards einführen und erfolgreich nutzen. In: SIMAT Arbeitspapiere. Hrsg. von Michael Klotz. Stralsund: FH Stralsund, SIMAT Stralsund Information Management Team, 2010 (SIMAT AP, 3 (2011), 10), ISSN 1868-064X

Kennzahlensysteme in COBIT

Kennzahlen zum Projektmanagement

Prozessziel		Umsetzung von Einführungsprojekten für neue bzw. geänderte IT Services durch Methoden des Projektmanagements abgesichert
CSFs		Kennzahlen (KPIs)

Umsetzung des Projektmanagements

Anzahl der Transitionprojekte absolut Anteil von Transitionprojekten mit nachträglichen Änderungen in % Einhaltung der Projektzeitpläne in % Einhaltung der Projektbudgets in %

Transparenz des Fortschritts in agilen Projekten

Messung des Projektfortschritts in agilen Projekten am Beispiel von Scrum

Burndown-Chart

Zur Visualisierung bereits geleisteter und noch verbleibender Arbeit wird bei der Projektabwicklung nach dem agilen Framework Scrum das Burndown Chart verwendet.

Beim Sprint Burndown wird auf der x-Achse der Zeitverlauf in Tagen und auf der y-Achse die Anzahl der noch zu erledigenden Tasks oder äquivalente Stunden aufgetragen. So ergibt sich eine Linie von offenen Aufgaben, die im Idealfall am Sprintende die Nulllinie trifft. Über das Sprint Burndown ist es möglich, die Erreichung des Sprint-Ziels besser abzuschätzen.

Beispielgrafik für ein Burndown Chart

Quelle: in Anlehnung an Wikipedia

KPIs für das Projektportfoliomanagement PPM – Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren

Um Projektportfoliodaten vergleichbar zu gestalten müssen einige wesentliche Voraussetzungen geschaffen sein:

• Etablierte, standardisierte Projektmanagement-Methodik (z.B. nach PMBOK Guide, PRINCE2, icb, etc)
• Verbindliche Festlegung einer einheitlichen Mindest-Planungsqualität (Ziele, Kosten,
  Termine, Risiken, Statusaussagen)
• Standardisierte Projektprozesse für die Projektdurchführung
• Einheitliches Projektreporting (Statusaussagen)
• Festlegung von messbaren Erfolgs-/Nutzenkriterien für Programme und Projekte
• Etablierte, standardisierte PM-Best Practices, z.B. Business Case, Kosten-/ Nutzenkalkulationen, Aufwandsschätzungen etc.
• Möglichst standardisiertes Ressourcenmanagement für Bedarfe, Bestände, Skills
• Eindeutig definierte, messbare strategische Ziele für Priorisierung und Ressourcenzuweisung
• Projektportfoliomanagement wird von der Geschäftsleitung als strategisches Instrument
  verstanden
• Organisation muss die PPM-Prozesse unterstützen und Entscheidungen akzeptieren

Beispiele für Kennzahlen auf der Ebene des Projektportfolio Managements

Grundsätze bei der Auswahl von Kennzahlen

• Sparsamer Einsatz von KPIs – Ergänzungen nur wenn sie wirklich erforderlich sind
• Sehr hoch aggregierte KPIs lassen Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht mehr so deutlich werden
• Qualität geht über Quantität
• Verlässlichkeit der Daten spielt eine Schlüsselrolle bei der Akzeptanz
• Rückgriff auf Daten, die regelmäßig anfallen und ohne großen Aufwand beschaffbar sind
• KPIs nachvollziehbar visualisieren und daraus abgeleitete Botschaften„kurz und knackig“ halten
• Genau verstehen, welche Stakeholder die KPIs lesen und interpretieren werden

Werttreiberorinetierte Leistungssteuerung von Programmen und Projekten mit Hilfe von Key Performance Indikatoren KPI

Die alleinige Fokussierung und Beurteilung der Projektperformance und des Projekterfolgs auf Basis der Größen Zeit, Qualität und Kosten reicht heute immer weniger aus. Der Nutzwert der Liefergegenstände des Projekts, sowohl intern als auch kundenbezogen wird immer wichtiger.

Jedes Programm oder Projekt kann abhängig von Art und Inhalt (IT, Prozessoptimierung, Migration, Strategie, etc), sowie den strategischen Zielen des Unternehmens/Bereichs unterschiedliche individuelle KPIs, die sich auch im Verlauf des Projekts verändern können, haben.

Daraus erwächst für den Programm- oder Projektmanager die Notwendigkeit die richtigen KPIs zu identifizieren und zu implementieren. Ein Weg dazu bietet die Ableitung von KPIs anhand der Identifizierung von Werttreibern und die Entwicklung eines Werttreiberbaums.

Weitere Informationen zu KPIs bzw. OKR (Objectives & Key Resulsts) finden sie hier: OKR – Objective and Key Results – Zielsysteme für die VUCA-Welt, Teamperformance im Projekt mit Hilfe von Kennzahlen und KPIs messen, Werttreiberorientierte Leistungssteuerung von Programmen und Projekten mit Hilfe von Key Performance Indikatoren KPI, Fortschrittskontrolle, Metrics und Performancemessung in Scrum Projekten

Interesseante Links und Hinweise

Eine interessante und auch kostenfreie Quelle zu vielen KPIs aus unterschiedlichen Bereichen finden Sie unter KPI-Library kpilibrary.com KPI-Library

Nutzen Sie auch unser Microlearning eLearning Angebot PM-KPIs in der Projektarbeit und Erstellen Sie Ihr Plan-Ist-Vergleich KPI-System für Ihr Projekt