Projektleiter der Zukunft - Veränderung der Projektleiterrolle

Durch die VUCA-Welt (VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) in der wir heute leben, werden Veränderungen getriggert, die auf die Art und Weise wie Projekte abgewickelt werden einen starken Einfluss nehmen. Im gleichen Zug verändert sich auch das Rollen-Set des Projektleiters, insbesondere vor dem Hintergrund von Agilität und Digitalisierung.

Laut einer Befragung aus 2018 von 12 Projekt Projektmanagern, Head of PM, PMO-Leitern aus verschieden großen Firmen diverser Branchen durch die Fachgruppe „Führen in/von Projekten“ (FiP) der GPM zur Zukunft der Projektleiterrolle vor dem Hintergrund von Agilität und Digitalisierung wurden Einschätzungen zur Veränderung der Projektleiterrolle der Zukunft ermittelt.

Die OKR – Methodik ist nicht neu. Schon in den 70er Jahren wurde diese Methodik von Andy Grove auf Basis der Management by Objectives  MBO eingeführt. Andy Grove hatte OKRs bei Intel eingeführt. Nachdem Google aufgrund der Wirksamkeit darauf aufmerksam wurde, kam diese Methodik bei Google zum Einsatz. Der Einsatz der OKR-Methodik hat Google ermöglicht von damals 40 auf heute über 100.000 Mitarbeiter zu wachsen. Durch Google wurde die OKR-Methodik immer populärer.

Heute nutzen schnell wachsende Startups wie Spotify, MyMüsli, Zalando oder Netflix wie auch Großkonzerne wie Samsung, Sartorius, LinkedIn oder Volkswagen diesen Ansatz.

Herausforderungen aktuell – Erwartungshaltungen der Stakeholder

Abb. Aktuelle Herausforderungen an Projektleiter

Agilität erfordert ein flexibleres reagieren, rascheres anpassen an neue Vorgaben und Gegebenheiten.  

Der Kunde rückt verstärkt in den Vordergrund, um Bedürfnisse eng und permanent an den Kunden auszurichten, Ziele messbar zu gestalten und dauerhaft nachzuhalten.

Gefordert werden rasche und effektivere Projektabwicklungen. Der Projektleiter ist aufgefordert Kosteneffizienz durch Rationalisierung und Automatisierung von Prozessen zu schaffen und unnötigen Aufwand zu identifizieren und zu vermeiden.

Entwicklungszeiten von Innovationen müssen verkürzt werden. Projekte haben künftig eine höher werdende Komplexität und verursachen höhere Kosten. Es gilt ausreichend Return-on-Investment für diese Projekte zu schaffen.

Interdisziplinäres Arbeiten und interdisziplinäre Teams, unternehmensübergreifendes Arbeiten und online-Kollaboration rücken noch verstärkter in den Vordergrund als bisher. Virtuelle Teamarbeit – online Collaboration, zunehmend verteilte, interdisziplinäre Teams werden zur Normalität.

Die Digitalisierung mit ihren Herausforderungen aus der VUCA-Welt – Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity kommt hinzu.

Die Kommunikationsanforderungen steigen. Hohe Transparenz für alle Beteiligte schaffen – Eindeutige und klare, wertschätzende Kommunikation über unterschiedliche Kanäle, Zielgruppen und Botschaften. Leading Change – Die Integration aller Anspruchsgruppen wird immer wichtiger.

Die Millenials – Generation Y -  hat andere Ansprüche an die Projektarbeit. Work-Life-Balance der Teammitglieder, virtuelles Arbeiten und Freiräume sind gewünscht. Es werden wenig Hierarchie und Teamarbeit bevorzugt. iHinad Hinzu kommt die Suche nach Freude an der Arbeit und den Sinn. Sie sind technologieaffin, aufgewachsen mit Internet und mobiler Kommunikation und schätzen mehr Zeit für Familie/Freizeit höher als Status oder Prestige.

Agilität als großer Influencer

Im Rahmen einer weiteren Studie zum Thema Nutzen und Erfolgsfaktoren (skalierter) agiler Ansätze, die über 600 Teilnehmer aus über 20 Ländern durch die Hochschule Koblenz in Kooperation mit der GPM/IPMA durchgeführt wurde, gibt es Hinweise auf Einschätzungen zu klassischem und agilem Vorgehen in Projekten und der Produktentwicklung.

Abb. Studienergebnisse zum Nutzen und Erfolgsfaktoren skalierter agiler Ansätze

Quelle: https://www.gpm-ipma.de/know_how/studienergebnisse/statusquoscaledagile2020.html

Aus den getroffenen Aussagen lassen sich Rückschlüsse auf die Erwartungshaltungen, Einstellungen, Haltungen und Einschätzungen der interviewten Teilnehmer treffen und Veränderungstendenzen ableiten.

Ein skalierter agiler Ansatz ist z.B. das Scaled agile Framework SAFe 5. Es umfasst das ganze Unternehmen im Sinne einer Business Agility, wobei die Funktionale/Abteilungsorientierte Hierarchie, die für Effizienz, Kostenminimierung und Compliance steht, ergänzt wird durch die wertstromorientierte Vernetzung von innovativen Produktentwicklungen auf Basis bewährter Lean Praktiken. Dadurch wird eine Fokussierung auf die Kundenzentrierung, rasche und adaptive Entwicklung von Produkten und Innovation sichergestellt.

Dieses Framework unterstützt ein bausteinartigen Ausbau Schritt für Schritt und führt damit nicht zu einer Überforderung der Organisation.

Abb. Skalierter Agiler Ansatz – Das Scaled Agile Framework SAFe 5 (https://www.scaledagileframework.com/business-agility/)

Zwischenzeitlich bilden sich derzeit auch hybride Ansätze aus, die agile Vorgehensweisen mit den klassischen Project Life Cycles kombinieren.

Das erfordert von Projektleitern einerseits die Kompetenzen und Fähigkeiten einschätzen und entscheiden zu können welcher Ansatz, d.h. agiler oder klassische der erfolgversprechendere Weg für ein Projekt ist und andererseits die unterschiedlichen Rollen und Anforderungen der unterschiedlichen Ansätze  auch wahrnehmen zu können.

Einflussfaktoren der Veränderung – Anforderungen an künftige Projektleiter

Viele Projektleiter der klassischen Project Life Cycles werden sich fragen was mit ihrer Rolle passiert, was für sie verbleibt und was sich für sie verändern wird. Wohin wird die Reise gehen?

Die Erwartungen der Führung, der Stakeholder und des Teams an den Projektleiter wird sich verändern. Agile oder hybride Ansätze werden Einzug in den Projektalltag halten. Gleichzeitig werden sich auch die Erwartungen der Projektleiter an das Unternehmen verändern.

Agiler oder hybrider Ansatz und die Konsequenzen für die Unternehmenskultur, Führung, Struktur und Prozesse rücken in den Vordergrund. Agilität nur im Team reicht nicht aus. Alle beteiligten Unternehmensfunktionen, die an agilen Produktentwicklungen mitwirken, müssen ebenfalls agil arbeiten.

Die Bedeutung von Grundsätzen, Werten und Haltungen für eine erfolgreiche Teamarbeit wird steigen. Die Neuorganisation von Teamarbeit zu selbstorganisierenden und selbstverwaltenden Teams, hinter der sich der Einzelne nicht mehr verstecken kann, da Gesamtverantwortlich, stellt viele Projektleiter aber auch Teammitglieder vor die Frage wie so etwas angestoßen werden kann und wie man damit umgeht. Hier spielen Ängste und Bedenken vor Einflussverlust, Umgang mit neuen Freiheiten und Mitverantwortung für das Teamergebnis eine Rolle.

Anpassungsstrategien an sich verändernde Rollen – Fähigkeiten und Kompetenzen

Um sich für veränderte Rollen des Projektleiters selbst zu wappnen, gilt es sich persönlich über bestimmte Sachverhalte im Klaren zu werden. Dazu gehört u.a. sich die eigenen Potenziale und Interessen bewusst zu machen und sich damit auseinanderzusetzen welche Entwicklungen vermutlich künftig eine größere Rolle spielen werden.

Auf Basis dieser Überlegungen gilt es für sich die entsprechenden persönlichen Weiterentwicklungen der eigene Fähigkeiten und Kompetenzen zu planen und umzusetzen.

Abb. Künftig verstärkt erforderlich werdende Fähigkeiten und Kompetenzen - Auszug

Verstärkte Kundenähe - Customer Centricity. Es gilt Innovationen und Kundenbedürfnisse richtig zu erfassen. Dabei helfen u.a. Design Thinking, Value Proposition Design, Lean Startup – Minimal viable Product MVP.

Die Kenntnis wichtiger Agile Best Practices und Lean Best Practices wird immer Bedeutsamer.

Durch die Nutzung digitaler Technologien und Automation soll die Kosteneffizienz und damit der ROI optimiert werden.

Veränderungsmanagement, Kommunikation, Integrationsfähigkeit, Motivationsfähigkeit und Begeisterungsfähigkeit der Teammitglieder vor dem Hintergrund der neuen Anforderungen wird vom künftigen Projektleiter verstärkt erwartet.

Die Kommunikation über verschiedene Kanäle und Medien an unterschiedlichen Stakeholder und Interessensgruppen wird immer wichtiger. Es gilt eine griffige Vision der Projektziele zu entwickeln und effektiv kommunizieren, um alle Anspruchsgruppen mit ins Boot zu holen.

Für den Projektleiter bedeutet das einen raschen Aufbau positiver Beziehungen zu Team-Mitgliedern und Stakeholdern aufbauen.

Coachen statt kontrollieren, Teamgefühl aufbauen, fühlbare Wertschätzung für jedes einzelne Teammitglied zeigen werden wichtige Erfolgsfaktoren.

Die Rolle des Projektmanagers als Führungskraft wird sich in Richtung Leadership verschieben.

Leader gewinnen und führen ihre Teams über Visionen, Werte und Inspiration.

Manager managen Projektarbeit über Arbeitspakete und Vorgaben, über Pläne, Kontrolle und Macht.

Die Trends zu nachhaltigen Entwicklungen, Klimawandel, verkürzte Produktlebenszyklen, kleinere Halbwertszeiten von Innovationen, verstärkter Wettbewerb, verstärkte staatliche Regulierung, neue Technologien, politischer Wandel sind Einflussfaktoren und erfordern die Entwicklung der Kompetenzen des Projektleiters der Zukunft.

Fazit

Unwahrscheinlich, dass die Rolle des Projektleiters trotz Automatisierung und Digitalisierung wegfällt. Dennoch wird sich das Rollen-Set des Projektleiters künftig verändern.

Der Projektleiter der Zukunft wird sowohl das klassische Projektmanagement als auch agile
Vorgehensweisen beherrschen müssen, um situationsgerecht die richtige Vorgehensweise anwenden
zu können. Dazu ist die Entwicklung neuer Fähigkeiten und der Aufbau neuer Skills erforderlich.

Begleitend werden sich auch die Organisation, die Führung und die Unternehmensfunktionen verändern müssen, um Projekte und Produktentwicklungen erfolgreich werden zu lassen. Dazu gehören engagierte Sponsoren und Unternehmensfunktionen, die eine rasche, kosteneffiziente, adaptive Produktentwicklung und Projektdynamik ermöglichen müssen sowie ein konsequente Customer Centricity.